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很多老板第一次去非洲看项目，脑子里先跳出来三件事：地便宜，人便宜，市场看着也不小。
飞机刚降落，先绕着园区转一圈，然后再去港口看一下，接着连着赶两场聚餐，设备好像已经漂在海上了。这样的节奏比较常见。不少项目的想法，往往就是在酒店大堂和中餐馆包间里悄悄产生的。
真等厂房搭起来，机器开始响了，后面的麻烦就会一个接着一个冒出来。国家选的地方不合适了，物流绕远路了，工人带不起来，规矩立不起来，关键岗位招错人了，合同和离岗流程还没写详细。前面看着全都是机会，后面拼的全是基本功。
先把话挑明，去非洲建厂，先看国家，再看人，再看程序。厂房只是开场，真正拉开差距的东西，是制度、骨干和预案。很多老板交学费，问题往往出在老习惯上。
非洲建厂，六做
一做：先分清这个国家适合放什么
去非洲建厂，第一步先回答一个很现实的问题：这个国家适合放工厂，适合放总部，适合放仓库，还是适合先观察。
很多老板第一次跑东非，第一站飞的是内罗毕。机场利索，写字楼体面，酒店熟悉，英语也顺，客户约见效率看着挺高，心里马上会冒出一句话：这里看着能干大事。
这句话没错
问题也跟着来了。看着顺手的地方，落工厂未必顺手。
东非那几个热门国家，表面上都能做生意，真落到建厂，分工差别很大。
有些地方更适合放区域总部，方便接待客户、招管理人员、做跨国协调。
有些地方更适合放加工和组装，土地、人工、制造配套和办厂节奏更合拍。
还有些地方适合先做贸易、做代理、跑渠道，先把市场摸透，再决定要不要上产线。
做东非的人，后来慢慢跑出一套常见打法：把区域协调、客户接待、总部功能放在肯尼亚，把真正吃人工、吃土地、吃制造配套的环节放到更适合制造的国家。
这套思路能跑出来，原因很朴素。有人把“哪里适合谈生意”和“哪里适合办工厂”分开看了。脑子里先有这个分工，后面的账才算得细。
说白了，地图上挨得近，账本上真不一定亲
二做：把制造环节往本地落
去非洲建厂，心里最好先记着这么一句话：一般来讲，工序比较到位比较深入，生意就会比较稳固。
乌干达彩钢瓦那条线，很适合拿来当教科书
最早那批人发现，做这门生意比较直接：把设备拉过去，原料运进来，在当地压瓦、卖货，钱还挺好赚的。后来中国同行越来越多，大家一起卷价格、卷厚度，卷到最后，把一个本来比较能行的品类卷成了苦力活。再往后，本地工业政策开始往前推进，上游能力也跟着增长，光靠“进口一点、加工一下、赶紧出货”这套办法，日子一下子就紧张起来了。
这个故事一点都不复杂。里面那点门道，却很扎实。
你在非洲做制造，工序落得浅，模式就薄
你在非洲做制造，工序落得深，位置就稳
很多老板去非洲，脑子里想的是把货卖进去。真正能越做越顺的人，心里盘算的是把一部分制造能力放下去，把本地化这件事做厚，把自己的位置坐实。
货卖进去，当然重要
环节落下去，后劲才会出来
三做：让规矩先到场
工厂一开，规矩就得先进车间
肯尼亚有个老张，在内罗毕开建材厂，国内管过两百人的厂。到了非洲，三十个本地员工，差点把他折腾到怀疑人生。他在中餐馆拍桌子诉苦：国内都能管明白，怎么到了这边，三十个人都带不顺？
旁边一个做手机生意的王姐回了他一句：你这套方法，员工都背熟了。
这话听着扎心，分量很足
很多中国老板到非洲以后，最先带过去的是脾气。今天说迟到要罚，明天看谁可怜又放过去。今天说流程必须走，后天熟人一来又开口子。员工摸你三五回，边界就看明白了。后面你再发火，热闹肯定有，效果通常一般。
所以考勤、请假、报销、仓库、岗位职责、奖惩、日报周报、设备操作，全都要落成纸面规则。工厂靠的是重复执行，靠的是口径一致，靠的是今天怎么做，明天还怎么做。
老板天天在这儿，可规矩一直没个影儿，工厂就跟临时舞台似的。
规矩先站住，老板反倒能后退半步，车间会更稳。
四做：关键岗位先试后用
在非洲招人，最危险的动作，就是只听他说，不看他做。
你给我的素材里有个办法很土，挺接地气，也很好使：先发卷子，30道小学数学题，15分钟。谁脑子快，谁思路顺，第一轮先过。后面再进面试、实操、试岗。这样一轮下来，很多“面试场上像演讲比赛冠军”的人，会当场露底。
再看杰克这个例子
他在乌干达那家厂里负责IT、市场宣传和家电销售。先让他拿样品跑市场，货卖出去一点，油钱烧掉一大截；再让他做宣传，第一稿出来，方向就偏；再让他做现场推广，人又太内敛，根本顶不住。老板很快看明白了一件事：人不坏，岗位不对。
最后怎么处理
沟通、缓冲、离开，整个过程很平
这就算做得体面
关键岗位最怕的事，从来不是暂时空着，最怕的是看走眼。仓管、采购、司机、财务、班组长，这几个位置一旦用错，后面就是一串连锁反应。你以为只是招错了一个人，产线很快就会提醒你，这事一点都不小。
五做：提前养本地骨干
工厂想从“开起来”走到“跑起来”，本地骨干一定得长出来。
乌干达姆巴莱工业园那几家工厂，最值得看的地方，不在于厂房多大，也不在于机器多新，最值得看的是那股劲儿：本地员工已经开始接班了。
有本地主管带线，有本地销售能扛业绩，也有一批老员工已经摸到了管理门槛。你看这种厂，气质会很稳。中国人盯着，厂子当然能动。本地骨干接住了，厂子才有扩张的可能。
像那家牛仔裤厂，就是很典型的劳动密集型场景，靠的是成规模的本地工人队伍。真到这种盘子，几个中国人全天候盯着，身体先受不了，组织也扛不住。车间需要一层一层接得住的人。
很多老板喜欢把核心全捏在自己手里。安全感是有了，工厂也容易一直卡在原地。你一年到头全靠几个中国人硬扛，谁请个假，谁离个职，车间都跟着心跳加速。
所以晋升路径要有，头衔要清晰，荣誉感也要给足。
说得更直白一点，工厂不是一堆机器，工厂是一群人。
这群人里，总得有人慢慢长成你能托付的人
六做：把停电、离岗、纠纷都当成日常题
在非洲办厂，最容易把产线拖停的，很多时候不是大事故，是一连串你觉得“问题不大”的小事。
比如停电
比如暴雨
比如路口修路
比如司机临时去参加婚礼
再比如，有人悄悄过来告诉你，周二可能要搞一次大的罢工。
这些事听着像段子，落到工厂里，全是成本
你给我的素材里有个细节特别实用：AB角
关键岗位都配备了候补人员。缘由很简单，要是有人家里有事儿，有人临时要离开，有人情绪上来不想干了，工厂要有人员能顶上去。再往前推进一步，合同、警告、离岗沟通、工资留痕这些程序也得提前写好。很多老板平常觉得麻烦，真正出问题的时候才明白，那几页纸能起到多大的作用。
有篇素材，写得比较有画面感的：傍晚的时候，下了一场暴雨，门锁发出叮咣咣的声响，办公室一天擦三遍，却还是有一层灰。晚上回到住的地方，电又停了，只能点上蜡烛。生活当中是这样的情况，工厂里头更是这样。要是你把这些都看成“偶发情况”，产线就会给你点颜色看看。要是你把这些都当作“日常事”，工厂反倒会更加稳当些。
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非洲建厂，六不做
一不做：不把非洲当成一张图
“非洲机会很大。”
这句话没错，操作价值很有限
你把内罗毕和达累斯萨拉姆放进一个决策表里，很多项根本就不是同一套逻辑。一个更像区域中心，一个更适合某些制造环节。你把五十四个国家压成一句“人工便宜、市场很大”，后面做出来的动作，大概率也会很粗。
很多项目一上来就翻车，根子就在这里
国家没分，市场没拆，设备先发了
去非洲建厂，先把地图撕开，一国一国看
这一步做细了，后面很多坑会自动变浅
二不做：不拿外贸脑子带工厂
做贸易的人去办工厂，最容易吃亏的地方，是把“快进快出”的脑子直接带进了“慢变量很多”的体系里。
彩钢瓦那条线已经把这件事儿说清楚了。早期那种“先把货弄进去、赶紧卖掉、价格打穿市场”的做法，确实能赚一阵子。可工厂这门生意，账本结构完全不一样。设备折旧、良率、培训、供应链、维修、库存、停线损失，全都在里面排着队。
你拿外贸脑子算制造，第一年看着还像回事，第二年各种问题就会排队上门。
工厂喜欢长期主义
外贸更喜欢周转速度
这两种节奏一旦混在一起，老板很快就会上火。
说穿了，柜子发出去的爽感，车间真不一定买单。
三不做：不靠拍桌子立威
在非洲的工厂里头，老板说话声音比较大，规矩可不一定已经确立起来了。
老张那家建材厂，问题就出在这儿。脾气比制度大，声音比流程大，场面看着热闹，效果很一般。员工最会观察老板的边界。你凶一次，软一次，改一次口径，放一次水，威信就往下掉一格。
还有个细节，素材里说的很到位：公开羞辱副作用比较大。你觉得自己是在教育人，可对方心里记着的，大多是丢脸和怨气。后面来软对抗、冷处理、装糊涂，这都不奇怪。
老板拍桌子，桌子确实挺冤
工厂管理靠的是边界感，靠的是执行感，靠的是说了就算数。
四不做：不被会说的人带偏
招聘时最会说的那个，往往最容易让人上头
所以那套“先做30道数学题”的办法特别有用。简单，省事，还真筛人。很多候选人一开口，故事一套一套，真到加减乘除和逻辑题上，手就开始发飘。后面再让他做个实操，基本就能看个八九不离十。
杰克那个例子更直接
学历、礼貌、态度，都在线
真放到市场、设计、推广这些岗位里，节奏就是对不上。
所以关键岗位先做动作，再谈感觉
司机先上车，仓管先盘货，财务先做单，运营先过题。
你先看他干活，后面心里会踏实很多
五不做：不把本地员工永远锁在天花板下
要是本地员工一直不能进入核心层里面，那工厂就很难真正在这儿安安稳稳地扎根。
有些厂喜欢把本地员工一直放在“执行层”，中方团队一直放在“核心层”。这种做法短期看着省心，时间一长，问题会一串串冒出来：设备关键时刻掉链子，仓库总差一点，流程总卡半步，大家表面配合，心里各有算盘。
这种情况在你给我的素材里有提及：中方主管的工资比当地经理高很多，且技术还常常留一手，而后团队表面上看似没什么，可执行层里却慢慢有了情绪。这个道理挺简单的，一旦人看到了自己的上限，心气便会降低。
反过来看，姆巴莱工业园那批跑顺的工厂，恰恰说明另一条路更稳：该培训的就培训，该授权的就授权，该给头衔的就给头衔。你不需要一下子把本地员工提成厂长，你要让他们能看见路，也让他们承担真实责任。
工厂这东西，光靠命令带不远
真正能跑长线的团队，心里都得有盼头
六不做：不把程序当小事
很多老板在非洲建厂，最后输的不是道理，输的是程序。
“这人不行，今天让他走。”
这种话在很多小老板嘴里很轻，代价常常不轻。
杰克那次离开，收得比较平稳，原因很简单：还在试用期，沟通留了余地，也给了工资缓冲。程序顺，情绪就容易收住。反过来，你合同不清、记录没有、处分口头化、离岗一拍脑袋，后面很容易演变成扯皮，甚至升级成集体事件。
你给的那篇罢工素材很短，信息量很大。平时看着松松散散的人，一到这类事情上，组织度会突然上来。有人放风，有人堵门，有人吹口哨，有人烧轮胎。前面那几页合同和警告记录，平时看着很普通，关键时候就是你手里的抓手。
程序这种东西，写起来枯燥，真出事的时候特别香。
谁早做，谁心里踏实
谁嫌麻烦，谁往后容易睡不着
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给准备去非洲建厂的老板，三张实用清单
第一张清单：国家清单
把你想去的国家分成三类
适合放工厂的，重点看土地、人工、制造配套、原料、通关、运输、供电供水。
适合放总部的，重点，在语言、人才、客户见面的效率、跨国协调的能力、区域辐射这些方面进行查看。
适合先试水的，重点看渠道、样板客户、市场反馈、政策稳定性。
很多人一上来只做了一个动作，看到了机会。老练一点的人会多做两个动作，拆国家，拆功能。
第二张清单：岗位清单
先把关键岗位标出来，司机、仓管、采购、财务、班组长、行政、设备维护、这几个岗位，统一执行一个动作。
先测，再试，再聊
你少听一段漂亮故事，就少交一笔学费
第三张清单：程序清单
工厂一开张，这几样东西先写出来，考勤、请假、报销、仓库出入库、SOP、AB角、警告流程、离岗沟通、工资留痕。
别嫌啰嗦
你今天嫌它麻烦，明天就得靠它救场
厂房能盖，工厂气质得养
去非洲建厂，谁都想少绕路，可这门生意，偏偏喜欢考人基本功
国家选得准，厂子就少折腾
人用得对，老板就少上火
程序立得住，事情就不容易炸锅
本地骨干长出来，工厂才会有后劲
预案做厚一点，很多意外就真成了小插曲
厂房能很快搭起来
工厂气质得慢慢养
你前面花的每一分心思，后面都会变成省下来的麻烦。
说到底，在非洲建厂，拼的还是老三样
算账的本事，带人的本事，守规矩的本事
你见过在非洲建厂最贵的一笔学费，花在了哪儿？选址、用工、管理，还是程序？
张泰伦｜好望观察创始人