编者按

在非洲许多城市，两轮摩托车既是最常见的交通工具，也是外卖、客运、小商品配送和小微经营者的重要生产工具。

随着燃油进口压力、财政补贴负担、城市污染和外汇约束持续存在，两轮车电动化正在成为非洲能源转型中最贴近日常生活的一条路径。

但非洲电动出行的落地，面临一组现实问题：电网是否稳定，骑手能否负担车辆，补能是否方便，车辆能否持续运营，电池资产由谁承担，售后网络如何铺开。

在这一背景下，非洲电动出行企业SPIRO的模式，值得中国企业关注。它以电动两轮车和换电网络切入市场，并逐步向电池、能源基础设施、本地制造、供应链本地化和工业园区合作延伸，已进入7国。创始人Gagan Gupta是连续创业者，主张以绿色工业化推动非洲能源转型。

近日，好望观察创始人张泰伦采访了SPIRO创始人Gagan Gupta。他重点谈到SPIRO的商业模式、中国资本与供应链的作用，以及非洲绿色工业化的长期机会。

SPIRO的商业模式：让电动两轮车在非洲真正跑起来

好望观察：

我们先从SPIRO的商业模式谈起。

SPIRO的增长依赖电动两轮车、换电站等资本密集型资产。公司如何平衡业务扩张速度与资产增长压力？同时，非洲各国经济条件和监管环境差异较大，SPIRO如何在区域扩张速度与运营效率之间取得平衡？

Gagan Gupta：

SPIRO本质上是一家两轮电动出行企业，未来也会进入其他交通工具形态。

如果要理解这个行业，需要先回到一个基本问题：什么是电动出行？对于非洲大陆来说，这个问题尤其重要。今天，非洲每年进口约１５００亿美元燃油。很多国家高度依赖进口燃油，必须拿出宝贵的外汇支付燃油进口账单。同时，各国政府还要为燃油承担补贴，燃油使用也会带来污染问题。

过去三年，SPIRO打造了一款可靠的产品。与传统燃油摩托车相比，我们的电动摩托车价格更低，运营成本也更低。对骑手来说，使用SPIRO电动摩托车，每天大约可以节省１至２美元。

为什么SPIRO选择建设换电网络？可以想象一名骑手去加油站加油的场景。他不会等一个小时给电池充电。他希望像加油一样，在几分钟内完成补能，然后继续上路。

非洲很多国家的电网还不够稳定。有时候没有电，用户也不知道什么时候会恢复供电。如果要让电动车真正普及，就必须先把基础设施建起来。

在SPIRO的模式中，车辆由客户购买，车辆资产不由SPIRO持有。截至目前，已有超过１0万辆车投入使用。这些车辆不是由我们投放，而是由客户购买并使用。我们的角色，是建设基础设施，让用户可以方便地来换电。

当然，换电网络是资本密集型业务。我们已经投入接近4亿美元建设这套基础设施。与此同时，随着我们逐步验证商业模式，越来越多投资方和融资机构愿意参与进来。

例如，我们的股东之一增途资本正在推动建立一个“电池银行”。这个机制的核心，是让电池不再完全由SPIRO融资，也不进入SPIRO的资产负债表，而是由电池银行提供融资支持。这样一来，我们的扩张速度就可以进一步提升。

今天，SPIRO已经拥有２5００多座换电站，并且还在继续增长。更重要的是，我们已经验证了单位经济效益，这项业务是盈利的。一旦车辆密度、网络成熟度与利用率达到一定水平，换电模式的经济效益将极具吸引力。正因为如此，越来越多债务融资方愿意支持我们。

我们并不认为资本会成为SPIRO规模化扩张的主要约束。我们的预期是，今年公司收入可以达到３.５亿至４亿美元，明年则有望达到１５亿至２０亿美元。

中国资本和供应链：技术、制造与生态信心

好望观察：

SPIRO已经拥有２5００多座换电站，这是一个很大的规模。

第二个问题，我想谈中国资本和供应链。SPIRO近期获得增途资本投资，也已经与一些中国企业建立供应链合作。向前看，您认为中国资本、供应链和技术能够为非洲电动出行行业带来哪些独特价值？

Gagan Gupta：

我认为，中国伙伴能够在三个方面创造价值。

第一是技术。过去二十年，中国一直走在电动出行相关技术的前沿，在很多领域已经明显领先。通过与中国伙伴合作，我们可以更快地适配和采用这些技术。这对SPIRO来说，是非常重要的优势。

第二是供应链。中国供应链非常成熟。现在真正的机会，是推动部分供应链向非洲转移。举例来说，我们一直在和供应商沟通，他们已经在非洲进行组装，并计划在明年第二季度开始在非洲生产零部件。这将形成真正意义上的“非洲制造”时刻。

我们也在和电池供应商沟通，对方正在研究在非洲建设电芯制造能力的可能性。过去很多年，人们一直在说，非洲拥有大量矿产资源，却缺少本地转化和加工能力。现在，围绕SPIRO的业务场景，非洲可以逐步把资源转化为产品，把矿产优势变成制造优势。

今年，Spiro问中国采购了约35万块电池，总价值约1亿美元。未来几年，我们计划将年度采购量扩大至目前的两倍。如此规模的订单量，足以让中国企业重新评估在非洲开展本土化制造的可行性。

第三是生态信心。大型中国投资者的参与，可以给整个产业链更多信心。SPIRO涉及的不只是电动出行，还包括整个新能源基础设施生态，从太阳能板制造商，到电池组装企业，再到充电设备制造商。中国资本的参与会告诉生态里的其他企业：这个市场已经有人投入，大家也可以参与进来，一起推动这个进程。

因此，我相信，中国技术、中国供应链成熟度，以及中国资本推动生态发展的能力，会让非洲电动出行产业以更快速度向前发展。

好望观察：

您的回答对很多中国企业会有启发。对于许多观察者来说，非洲电动出行市场仍然很新。您刚才谈到的内容，有助于他们理解真正的价值创造点，包括资本、制造能力、成本控制、技术和长期生态建设。

非洲绿色工业化：在非洲，为非洲制造

好望观察：

第三个问题，作为一位成功的连续创业者，您对非洲正在推进的电气化、工业化和数字化转型有深入观察。您认为未来几年，非洲大陆会出现哪些系统性机会？为了抓住这些机会、实现互利合作，您对中非产业合作有什么建议或期待？

Gagan Gupta：

我认为最大的机会将是绿色工业化。

非洲大陆拥有约１5亿人口，并且还在继续增长。从最基础的能源领域看，非洲对进口燃油有很大依赖。清洁能源可以改变这一局面。同时，非洲还大量进口基础消费品，从纺织品到瓷砖，很多产品都依赖外部供应。

这意味着，面向非洲市场在非洲制造，有非常大的机会。今天，全世界都在购买中国制造的产品。如果中国企业来到非洲，“在非洲为非洲制造”，这也是一次打造品牌的重大机会，因为非洲许多行业还没有形成大规模品牌企业。

对大型中国企业来说，非洲提供了巨大的品牌建设空间。中国在新能源基础设施领域长期走在前列。对中国企业而言，现在是进入非洲新能源基础设施领域的黄金机会，从基础制造到复杂制造，都存在机会。

非洲具备关键资源、具有竞争力的人力成本和广阔市场。同时，我们已经看到一些中国企业在非洲取得了规模化成功。比如传音，它旗下的Tecno和Infinix手机在非洲非常成功；科达在瓷砖制造领域也非常成功；Softcare同样做得很好。

所以，我给中国企业的建议是：请来到非洲。更重要的是，我们也愿意和中国企业合作。就像我们已经和太阳能企业合作一样，中国企业可以进入我们的工业园。我们有１７个工业园，全部是与所在国政府合作的公私合营项目。我们欢迎中国企业来到非洲，与我们合作，共同成长。

好望观察：

感谢Gagan Gupta先生。绿色工业化、伙伴关系和工业园区，是非常有价值的观察。

本地制造：从车辆组装走向设计、电池和研发能力

好望观察：

SPIRO一直强调“源自非洲、由非洲人才制造”。从集团战略层面看，目前在车辆设计与电池这两个核心环节，本地化进展处于哪个阶段？面向未来三年，公司在提升本地制造比例与本地研发能力方面，有怎样的整体规划与推进节奏？

Gagan Gupta：

我们坚定致力于通过建立可持续、本地化的价值链，推动“非洲制造”革命。

除了在肯尼亚、卢旺达、乌干达和尼日利亚设立四个组装工厂之外，我们还在尼日利亚推出了首个电池回收设施，该设施由SPIRO与Ace Green Recycling合作建设。

为了全面掌握车辆设计能力，我们近期收购了工程公司Coexlion，使我们能够在现有３０多项专利的基础上进一步发展和创新。今年内，我们还将在肯尼亚设立首个非洲研发中心。

未来三年，我们的重点将是：提高本地价值创造能力，实现所有零部件的本地化生产；扩大制造规模；加强与合作伙伴之间的技术转移。

在电池方面，我们正在与一家实力强劲的合作伙伴洽谈，希望在非洲本地建设电芯制造工厂，以满足SPIRO日益增长的需求。这与我们的整体目标一致：到明年，实现９０％的零部件在非洲本地生产。

为实现这一目标，培养本地专业人才同样至关重要。因此，我们大力投入SPIRO Academy等人才培养项目。该学院在２０２５年已培训超过４０００人。

开放网络和行业标准：SPIRO希望推动能源网络向第三方开放

好望观察：

近期，行业内出现了换电网络向第三方开放、以及围绕电池标准化与互通性的讨论。SPIRO目前采用车辆、电池与补能一体化的网络模式。从战略角度，公司如何评估封闭模式与开放模式各自的长期价值？倘若未来出现行业标准化趋势或相关监管要求，SPIRO的应对思路会是怎样的？

Gagan Gupta：

我们坚信，非洲的电动化革命只有在各方力量共同协作、形成合力的情况下才能实现。我们正积极推动将我们的能源网络向其他行业参与者开放。

凭借目前已经建立的超过２５００个活跃换电站以及３０多项专利，未来任何开放标准的建立，都会高度依赖于我们已经搭建的大规模基础设施和技术基础。

我们的最终目标是在非洲实现电动车的大规模普及。为此，我们将与其他参与者和合作伙伴共同努力，尤其是在开放我们的能源网络方面展开合作。

关于行业标准化和监管要求，我们已经主动向各国政府分享相关数据和经验，并欢迎相关政策与标准化的推进。我相信，这将惠及整个生态系统。

重资产模式的盈利节奏：成熟换电站已经实现盈利

好望观察：

本轮融资总额达２.７亿美元，是非洲电动出行领域规模领先的一笔投资。考虑到换电属于前期投入大、回收周期长的重资产模式，从财务规划的角度，管理层如何看待这一模式的盈利节奏？对于实现经营性盈亏平衡，公司目前有怎样的阶段性判断，以及哪些是其中的关键前提？

Gagan Gupta：

为了让骑手在向电动化过渡时更有信心，我们始终坚持“基础设施优先”的发展策略。过去几年，我们在这一领域进行了大量投入，而最新一轮融资也为这一长期布局提供了必要支撑，使我们能够继续加大投资力度。

同时，我们在推进基础设施建设的过程中，也始终谨慎关注单位经济效益，提前识别最合适的地点、市场和使用场景。正因如此，正如我之前提到的，我们的成熟换电站已经实现盈利。

从集团整体来看，我们正朝着２０２６年实现盈亏平衡的目标迈进。这不仅证明了我们的商业模式具备规模化扩张能力，也证明了它是真正可行的、可持续的。

增途资本投资SPIRO：资金之外，更重要的是供应链本地化

好望观察：

增途资本本次投资SPIRO ５５００万美元。增途资本对SPIRO的发展有怎样的期待？会给SPIRO带来哪些额外的价值？

Gagan Gupta：

增途资本的５５００万美元投资，标志着我们迈入了一个强劲的新阶段，也为我们即将展开的泛非及国际化扩张奠定了重要基础。

除了资金支持之外，增途资本在亚洲和非洲的战略布局，将直接助力我们加速供应链本地化，尤其是在与中国供应商探索更深入的技术合作方面发挥关键作用。

从更广的层面来看，增途资本与我们有着共同的信念：非洲能源转型蕴含着巨大的增长机遇。

下一阶段最关键的事：把已经验证的模式复制到更多市场

好望观察：

展望未来三到五年，SPIRO同时在推进市场扩张、本地制造与能源业务延伸等多条战线。在资源有限的前提下，您个人认为下一阶段最关键、最需要优先确保成功的一件事是什么？

Gagan Gupta：

在未来三到五年，对我们而言最关键的因素就是实现大规模执行能力。

我们已经证明了我们的模式是可行的。下一阶段的挑战，是在巩固现有成果的同时，将该模式成功复制到新的市场。具体而言，我们的目标是进入并拓展马拉维、马里、埃塞俄比亚和刚果（金）等市场，并持续保持客户所期待的高性价比与卓越运营能力。

无论是推动业务进入新的国家、扩大我们的“非洲制造”产能布局，还是扩展技术和能源生态系统，最终的成功都取决于精准无误的执行能力。

非洲是全球最大的交通出行转型机遇之一。我们的首要任务，是在确保高质量标准和稳健单位经济效益的前提下，以负责任的方式推动这场变革规模化发展。正是这些因素，支撑了我们迄今为止的快速增长。

SPIRO关注的是整个电动化生态系统

好望观察：

最后，是否有我们未曾问及、但您认为对外界准确理解SPIRO十分重要的方面，愿意一并分享？

Gagan Gupta：

我想强调的是，我们关注的不仅仅是SPIRO在电动出行领域眼前的机会。我们思考的是整个生态系统。

我们希望参与非洲的电动化转型进程，帮助各国政府减少对燃油进口的依赖、减轻补贴压力，同时最终让骑手能够把更多收入留在自己手中，并在我们进入的每一个国家不断创造新的就业机会。

这些目标可以由我们实现，也可以通过众多合作伙伴共同实现。我们希望他们加入这一事业，也正在日复一日努力说服他们参与进来。合作伙伴可以来自非洲本地，也可以来自非洲之外。

SPIRO不只是一家电动车公司，更是电动化的坚定践行者。我们关注的不仅是自己的资产负债表，也包括整个生态系统的成功。

好望观察：SPIRO给中国企业留下三个信号

SPIRO值得关注的地方，不只是电动两轮车销量增长。更重要的是，它试图把车辆、换电站、电池、能源、金融、本地制造和工业园区连接起来。

这对中国企业至少释放出三个信号。

第一个信号是，非洲电动出行的竞争已经进入基础设施阶段。

在非洲市场，电动两轮车能否普及，关键不只在车辆本身，还在补能网络、车辆金融、维修服务、电池资产管理和站点运营效率。谁能让骑手少等待、少停工、少花钱，谁就更接近真实需求。

第二个信号是，中国供应链的机会正在从出口走向本地化。

Gagan Gupta在采访中多次谈到中国技术、中国供应链和中国资本的价值。

对电池、电芯、BMS、充换电设备、电机、控制器、线束、零部件、太阳能、储能、电池回收和检测维修设备企业来说，SPIRO这类平台型企业可能成为进入非洲新能源基础设施生态的重要入口。

第三个信号是，非洲绿色工业化正在出现更具体的应用场景。

过去，关于非洲工业化的讨论经常停留在资源、人口和市场规模层面。SPIRO的案例提供了一个更具体的场景：以两轮车电动化为入口，把电池、矿产、能源、制造、金融和服务网络组织起来，逐步形成“在非洲为非洲制造”的闭环。

这也意味着，中国企业进入非洲新能源和电动出行市场，需要重新理解自身角色。单纯卖产品，仍然有机会；更大的机会，可能属于能够参与本地制造、技术转移、售后服务、金融方案和生态建设的企业。

SPIRO的案例说明，非洲电动出行已经进入更务实的阶段。真正决定成败的，将是运营效率、单位经济效益、融资能力、本地化执行和生态组织能力。