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在达累斯萨拉姆港区附近，一排银灰色油罐沿海岸线铺展开来。白天，这里是坦桑尼亚能源物流最繁忙的节点之一；夜晚，油罐在港灯映照下显得安静而克制。很少有人会把这片油库，与近年来东非水泥行业最受关注的一系列并购联系在一起。但正是从这里起步，Amsons Group 用不到二十年的时间，完成了一次从能源贸易商到区域性工业集团的转身。这家总部位于坦桑尼亚的本土民营企业，正在东非产业格局中悄然“卡位”。
起点并不在制造业
Amsons Group 成立于 2006 年。与许多后来转向工业制造的非洲企业不同，它的起点并不在工厂，而在成品油贸易和分销。
在 2000 年代中后期的坦桑尼亚，能源行业具备一个鲜明特征：需求稳定、现金流充足，但高度依赖港口、储运设施和牌照体系。这是一个进入门槛不低、却能迅速积累规模和资源的领域。
Amsons 旗下的 Camel Oil 正是在这一背景下发展起来。公开资料显示，该公司一度在坦桑尼亚成品油市场中占据接近 6% 的份额，并逐步建立起覆盖进口、仓储、运输和零售的完整链条。
在相当长一段时间里，Amsons 更像一家稳健的能源企业，而非一家野心勃勃的工业资本。
真正的转折：水泥
变化出现在 2010 年代后期。
随着坦桑尼亚及周边国家进入基础设施建设加速期，水泥需求持续增长，而本地熟料产能不足的问题逐渐显现。对任何试图长期扎根区域市场的企业而言，水泥不再只是商品，而是一种基础工业能力。
Amsons 选择的切入方式，并不是新建一座完全“从零开始”的水泥厂，而是并购存量资产。
2023 年前后，Amsons 完成对 Mbeya Cement 的控股收购，坦桑尼亚政府保留约 25% 股权。该水泥厂位于坦桑尼亚西南部，是当地为数不多具备熟料生产能力的企业之一。
这一交易并未在国际资本市场掀起太大波澜，但在坦桑尼亚国内，它被视为一次具有象征意义的变化——一家本土民营集团，开始掌握重工业核心资产。
走出国境：肯尼亚成为关键一站
如果说 Mbeya Cement 是一次“防守型布局”，那么随后在肯尼亚展开的动作，则明显带有进攻意味。
2024 年，Amsons 通过旗下实体，完成对肯尼亚老牌水泥企业 Bamburi Cement 的要约收购，最终取得超过 95% 的股权。
Bamburi Cement 长期被视为肯尼亚水泥行业的标志性企业，其地理位置、港口条件和市场辐射能力，使其不仅服务肯尼亚国内，也面向整个东非沿海区域。
收购完成后，Amsons 很快宣布将在肯尼亚沿海地区投资建设新的熟料生产线，项目金额约 2.5 亿美元，由中国中材建设集团承建。
这一系列动作，释放出的信号十分清晰：
Amsons 不再满足于“控制水泥品牌”，而是要补齐最核心、最上游的工业能力。
不止水泥：能源的“第二种形态”
能源始终是 Amsons 的根基，但其内涵正在发生变化。
2025 年，Amsons 与赞比亚方面签署合作框架，计划开发总规模约 1300 兆瓦的电力项目，总投资约 9 亿美元，涵盖太阳能及常规电源。需要强调的是，该项目仍处于规划和推进阶段，具体融资与建设安排尚未完全公开。
即便如此，这一布局本身已反映出 Amsons 的战略转向——从能源产品贸易，逐步向能源资产参与延伸。
在东非产业格局中的位置
如果放在整个非洲范围内，Amsons 仍然难以与尼日利亚丹格特集团等巨头相提并论；但在东非，它的角色已经发生改变。
它并不追求全非洲布局，而是选择围绕 坦桑尼亚—肯尼亚—赞比亚 这一轴线，集中在能源、建材和基础设施领域持续加码。这种路径更接近“区域型工业资本”，而非跨国财团。
正因如此，Amsons 的扩张往往显得低调，却具有较强的连续性。
中国企业如何与 Amsons 合作
Amsons 的意义，在于它正处在中国企业最熟悉的产业阶段。
首先，在水泥和基础设施领域，Amsons 的项目具有典型特征：投资额大、技术路径清晰、强调交付能力。这与中国工程承包企业、装备制造企业的优势高度契合。从工程承包、成套设备供货，到后续运维服务，是一条现实且已被验证的合作路径。
其次，相较于复杂的股权投资安排，Amsons 更重视能否解决具体问题。对中国制造企业而言，与其一开始就谈资本合作，不如从产线设备、自动化系统、节能改造等具体方案切入，更容易建立信任。
第三，需要清醒认识到，Amsons 是一家典型的家族控股企业。决策集中、节奏快，但对长期关系极为看重。这意味着合作不宜追求“短平快”，而应通过多个项目逐步放量。
最后，风险边界必须由中方企业自行把控。Amsons 并非上市公司，财务披露有限；其部分跨国项目仍处于规划阶段。在合作初期，以可交付项目为核心、避免前置重资本承诺，是更稳妥的选择。
张泰伦｜好望观察创始人