Cellulant如何成为覆盖35个非洲国家的泛非支付生态系统

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2018年，公司获得由The Rise Fund领投的4,750万美元C轮融资，这成为一个重大转折点。这轮融资是当时非洲最大的金融科技成长轮融资之一，使Cellulant能够强化其企业技术、扩大市场运营并深化与整个非洲大陆金融机构的集成。

Cellulant称在35个以上非洲市场开展业务。其于2023年获得在埃及运营的监管批准，标志着进一步渗透北非市场，并增加了其在西非、东非、中非和南部非洲的现有业务。

创始人肯·恩乔罗格

肯·恩乔罗格长期参与东非的技术、创业和产品开发。在2003年联合创立Cellulant之前，他创建并运营了3Mice Interactive Media，这是肯尼亚最早的网站开发和数字服务公司之一。

在他的领导下，3Mice成长为一家受人尊敬的区域数字代理机构，在互联网在非洲大陆早期兴起期间为企业客户提供服务。该公司后来被当时非洲领先的互联网提供商之一Africa Online收购，这标志着恩乔罗格首次重大创业退出。

收购后，恩乔罗格继续在非洲科技生态系统中工作，在构建数字产品、管理团队和跨多个市场交付技术解决方案方面获得了实战经验。这些角色使他接触到数字基础设施和支付系统中的运营缺口——这些见解后来被证明对塑造Cellulant的战略至关重要。

到21世纪初，凭借在产品开发、企业技术服务和区域运营方面的经验，恩乔罗格已具备良好条件来建立一家能够应对非洲新兴数字支付挑战的公司。

这种实践创业经验与区域技术经验的结合，为Cellulant的创建和早期方向奠定了基础。 

肯·恩乔罗格创立Cellulant的灵感来源

Cellulant的起源可以追溯到其联合创始人肯·恩乔罗格和博拉吉·阿金博罗之间的一次对话。据报道，两人于2002年首次在一次晚餐会议期间在餐巾纸上勾画了最初的商业构想。

当时，计划并不是建立金融科技基础设施。正如博拉吉·阿金博罗后来承认的：“我们最初是打算通过手机销售音乐。” 他们最初的业务专注于通过运营商网络提供铃声、音乐和新闻等移动内容。

但当他们推出移动内容服务时，遇到了关于支付处理的持续挑战。移动运营商的计费系统昂贵且低效，他们的经验揭示了一个更深层次的结构性问题——非洲市场的支付基础设施薄弱、分散且不可靠。

对移动服务日益增长的需求与不充分的支付系统之间的这种矛盾，促使恩乔罗格和阿金博罗重新考虑。正如恩乔罗格所解释的，当银行和金融机构最初拒绝信任基于移动的支付时，这些拒绝反而强化了他们的信念。“银行会告诉我们：‘伙计们，认真点，世界上谁会信任通过手机进行的金融交易？’”他在2017年的一次采访中回忆道。

转折点出现在肯尼亚移动支付系统（特别是M-Pesa）的早期成功。到2007年底，当M-Pesa证明移动支付可以在非洲规模化时，恩乔罗格说：“争论已经解决了。”

这一验证说服他们完全从内容转向支付。这种信念不仅关乎商业可行性——它还以一个更广泛的雄心为基础：建立一家能够在整个非洲大陆运营的非洲公司，大规模解决支付基础设施问题。正如恩乔罗格后来反思的：

“我做我所做的事情，是因为我对我们作为非洲人的尊严充满热情。”

他将Cellulant描述为不仅仅是一项业务，而是一个关于非洲人可以用技术和愿景建造什么的声明。这种目的感——将商业成功与大陆转型相结合——成为Cellulant创立和早期战略背后的核心灵感。

Cellulant解决什么问题？

在整个非洲，企业和消费者面临着支离破碎的支付格局，拥有数百个移动钱包、银行、卡网络和因国家而异的多样化支付方式。在多个市场运营的商户通常难以收取款项、核对交易、处理退款以及管理货币和监管差异。

Cellulant通过提供统一的泛非支付基础设施来应对这些挑战：

1.非洲的支付环境高度分散– 几乎每个国家都有独立的移动支付、银行转账和卡支付网络。Cellulant的统一API允许企业通过单一集成处理来自多个提供商的交易，降低运营成本并实现跨境可扩展性。到2025年，该平台连接了35个以上非洲国家，并与领先的移动支付运营商、银行和卡网络集成。

2.商户的高摩擦 – 商户以前需要为每个支付提供商管理多个设备、登录和核对流程，导致收入损失、错误和延迟。Cellulant集中了收款、结算和报告，为商户提供单一仪表板和自动核对工具。这降低了运营摩擦，使企业能够在不按比例增加管理负担的情况下扩大规模。

3.中小企业服务不足 – 非洲大多数企业是中小企业，其中许多企业由于无法获得或成本高昂的数字支付解决方案而完全依赖现金交易。Cellulant的基础设施允许这些企业以最小的技术开销接受移动支付、卡支付和银行转账。仅在肯尼亚，就有超过4万家中小企业与Cellulant的平台集成，使它们能够数字化运营、追踪收入并扩大客户覆盖范围。

4.低银行卡渗透率 – 整个非洲的借记卡和信用卡渗透率平均为35%，许多人口没有银行账户或银行服务不足。Cellulant通过移动钱包、本地银行转账和其他特定国家的数字渠道实现支付，扩大了金融包容性。这种包容性方法使企业能够接触到以前未开发的客户群体，并减少对携带更高风险和运营成本的现金交易的依赖。

5.跨境和多货币复杂性 – 在非洲市场运营的企业面临监管差异、货币兑换问题和延迟的结算周期。Cellulant提供跨境支付解决方案，自动化货币兑换并遵守当地合规要求，从而将结算延迟从数天缩短到某些市场的近实时。到2025年，该平台支持西非、东非、南部非洲和北非的交易。

6.后台办公低效 – 以前，企业必须手动核对来自多个来源的支付，导致错误、报告延迟和现金流管理不善。Cellulant提供自动核对、集成报告仪表板和支付管理，使企业能够高效处理大量交易。这种运营效率对于处理每天数十万笔交易的企业（如公用事业公司和电子商务平台）至关重要。

7.通过解决这些结构性和运营挑战，Cellulant降低了数字商务的障碍，支持跨境贸易，并为整个非洲的企业和消费者创造了一个更具包容性和可靠性的支付生态系统。其统一的基础设施使该公司成为整个非洲大陆数字交易的支柱，使以前服务不足的人口能够参与经济活动。

Cellulant的里程碑 

Cellulant的起源可以追溯到2002年，当时其创始人在餐巾纸上勾画了第一个商业构想。该公司正式成立于2003年，最初专注于移动内容，如向东非和西非用户销售铃声、音乐和其他基于运营商的内容。

随着移动内容服务揭示了支付低效问题（尤其是运营商计费），创始人开始重新思考他们的商业模式。随着时间的推移，他们从内容交付转向连接银行、移动支付运营商、商户和最终用户的支付基础设施。

2011年，Cellulant获得了首笔机构融资：来自TBL Mirror Fund的150万美元A轮融资。这笔投资帮助公司开始构建一个连接银行、商户、移动网络和消费者的融合支付生态系统。

三年后，即2014年2月，公司在由Velocity Capital FinTech Ventures领投的B轮融资中筹集了550万美元。这笔资金支持了从移动银行/钱包产品向跨多个非洲国家的更完整的移动支付服务堆栈的转变。

到2016年，Cellulant大幅扩展了其泛非业务范围。到那时，它在多个非洲市场运营——到2016年，该公司的支付网络据报道连接了50多家银行和40多个移动支付运营商，触达约4,000万最终用户。2016年，公司在非洲金融科技100强奖中获得“非洲最佳支付和转账公司“奖，这是对其日益增长的影响力的大陆级认可。

Cellulant随后在Mula品牌下推出了移动支付/钱包应用程序，直接面向消费者。该平台扩展到肯尼亚、乌干达、坦桑尼亚、加纳等多个国家。在Mula之外，公司开始建立实地代理网络，将支付覆盖范围扩展到线下用户，这是一个战略举措，旨在捕获数字和实体世界的支付需求。

2018年5月，公司在由The Rise Fund（TPG Growth的影响力投资部门）领投的C轮融资中筹集了里程碑式的4,750万美元，Satya Capital、Endeavor Catalyst、Velocity Capital和Progression Africa参投。当时，这是仅在非洲大陆运营的非洲金融科技公司的最大融资轮次。这笔投资为扩张、基础设施扩展和深化非洲市场渗透提供了资本。

到2018年，借助C轮融资的推动，Cellulant的支付平台已在11个非洲国家上线。该公司报告称服务约4,000万用户，并与120多个金融合作伙伴（银行、移动支付运营商和其他支付提供商）合作。主要市场包括肯尼亚、尼日利亚、赞比亚、加纳、津巴布韦、坦桑尼亚、乌干达、博茨瓦纳、莫桑比克、马拉维和利比里亚。

2019年，Cellulant将其面向消费者的应用Mula重新品牌化为Tingg，重新定位为统一的支付超级应用，整合了账单支付、商户支付、借贷、团体投资和跨多个非洲市场的电子商务等服务。这标志着从松散连接的移动服务集向面向消费者和企业的统一支付基础设施的战略转变。

2021年标志着重大的领导层和组织转型。在掌舵18年后，联合创始人兼长期首席执行官卸任，公司在Cellulant称之为“Cellulant 3.0”的框架下进行了重组。代理首席执行官（前首席财务官）于2021年10月1日被确认为集团首席执行官。这一转型伴随着焕然一新的品牌形象，并重新专注于使Tingg（支付平台）成为所有市场的核心产品。

除了管理层变动，Cellulant继续建设其企业基础设施。该平台可扩展以支持航空、电信、零售、电子商务、网约车、公用事业和汇款等各种行业。到2022年，公司声称在35个非洲国家开展业务，并在其中约18-19个国家设有实体办事处，这表明其深度的大陆渗透。

2023年11月，Cellulant在埃及获得了首个支付服务提供商(PSP)和支付促进商许可证，这是又一个监管里程碑。这使埃及成为其业务版图中的最新国家，并将Cellulant的业务范围扩展至北非。该许可证扩大了其为在埃及运营的区域和全球商户提供收款、支付、线上和线下支付的能力。

目前，Cellulant整合了370多种支付方式，在35个市场处理支付，并在19个国家维持实体运营。据同一报告，它服务超过2,000家企业，每月处理约2,000万笔交易，总价值约10亿美元。

2024年，公司宣布在交回移动支付许可证后退出尼日利亚的移动支付业务，这是战略重新定位的一部分。该公司表示，其退出移动支付业务的转变早在2021年就已开始，与其在PSSP（支付解决方案服务提供商）许可证下更广泛专注于企业支付解决方案的战略一致，该许可证于2023年2月续签。

对其他创业者的启示

Cellulant的历程为旨在建立可扩展的大陆级企业的非洲创业者提供了宝贵的见解。它从一家小型移动内容初创公司发展为泛非支付基础设施公司的演变，突显了战略决策、技术、合作伙伴关系和韧性方面的实用经验。

1.根据真实市场需求调整商业模式 – Cellulant最初是移动内容提供商，但在发现非洲金融生态系统的结构性差距后转向支付基础设施。这一转变使公司能够解决分散的支付系统、低银行渗透率和运营低效问题，将本地化服务转变为大陆级平台。

2.利用战略融资 – 通过A轮、B轮和C轮融资，包括2018年由TPG Growth的Rise Fund领投的里程碑式的4,750万美元C轮融资，Cellulant展示了筹集与长期愿景一致的资本的重要性。资金被用于构建可扩展的技术、扩大区域存在和建立实体代理网络，直接支持运营增长。

3.投资专有技术基础设施 – Cellulant没有依赖第三方系统，而是构建了连接35个非洲国家的银行、移动支付运营商和商户的强大API和平台。其基础设施处理370多种支付方式，支持多货币交易，并自动化核对，使企业和消费者能够大规模采用。

4.建立强大的合作伙伴关系 – Cellulant的增长依赖于整合多个利益相关者：银行、移动支付运营商、电信公司和商户。这些合作伙伴关系创造了网络效应，提高了跨司法管辖区的采用率、运营效率和信任，说明了战略合作在多国企业中的价值。

5.专注于监管合规和本地化适应 – 在非洲市场扩张需要应对多样化的监管框架。Cellulant获得了必要的许可证，包括埃及的PSP和支付促进商许可证（2023年），确保在扩大服务规模的同时保持合规性，同时跨越不同的法律和金融环境。根据当地市场需求调整解决方案对可持续增长至关重要。

6.保持韧性和长期战略愿景 – 在分散的非洲市场运营面临持续挑战：基础设施差距、竞争和监管变化。Cellulant专注于其使命、投资基础设施并逐步扩大地域的能力，展示了在建立可持续的泛非企业中韧性和耐心的重要性。

通过遵循这些经验，创业者可以更好地理解复杂的市场，为真正的挑战设计解决方案，并建立能够在整个非洲大陆扩展的企业。Cellulant的历程展示了战略执行、强大的技术和跨境合作伙伴关系如何解决金融系统的结构性差距。该公司系统地解决了低银行渗透率、分散支付和交易低效问题，同时为企业和消费者构建可扩展的解决方案。展望未来，Cellulant计划扩大区域覆盖范围、深化企业支付服务并整合更多支付方式。

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