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非洲零售业大变局：全球玩家的较量

内容出品：好望观察创始人：张泰伦 2025年10月6日

你还在为城市商圈的客流发愁，为社区店的选品纠结吗？在地球的另一端，非洲大陆正上演一场零售界的群雄逐鹿。南非的连锁超市、法国的零售巨头、中东的资本新贵、本土崛起的夫妻店联盟，各路玩家带着自己的打法涌入这片市场。在泥泞的街道和现代化的商场之间，他们拼出了一幅独特的商业图景。

对中国零售人来说，非洲或许还是个遥远的传说，但数据不会说谎：这片拥有14亿人口、年均GDP增速保持在3.7%左右的大陆，到2030年零售市场规模有望实现大幅增长，其中线下零售仍将占据绝对主导地位。今天，我们就来好好聊聊，全球各国的玩家们在非洲线下零售市场到底过得怎么样，这片充满争议的大陆，究竟藏着怎样的商业真相。

非洲：国际零售巨头竞相进驻，争夺食品市场商机

非洲不是一盘棋，而是54盘不同的棋局

在聊各国玩家之前，我们得先打破一个常见的误区：非洲从来不是一个统一市场。就像中国的一线城市和乡镇市场差异巨大一样，非洲54个国家的零售生态，简直能开出54种不同的商业处方。

南非的情况最具代表性。作为非洲经济最发达的国家之一，这里的线下零售已经形成了成熟的分层体系：既有对标欧美标准的大型购物中心，里面能看到国际品牌扎堆；也有覆盖社区的连锁超市，比如本土的Shoprite、Pick n Pay；更有遍布街头的小型便利店。光是服务 station（加油站便利店）就有上万家，而且还在以每年7%左右的速度增长。这种成熟度，让南非成为很多国际零售商进入非洲的第一站。

但把视线移到东非的肯尼亚，画风就完全不同了。首都内罗毕的商场里能看到Carrefour的身影，但走出市区，占主导地位的还是传统的妈妈店（小型夫妻店）。这些小店面积不大，商品种类不多，但胜在贴近居民，还能提供赊账服务，这在人均收入不高的地区是刚需。有数据显示，肯尼亚的传统零售商贡献了整个零售市场70%以上的销售额，即便是疫情后数字化加速，这些小店依然牢牢占据着主流地位。

西非的尼日利亚则是另一种光景。作为非洲人口最多的国家，它的零售市场充满活力但也挑战重重。拉各斯的街头，既能看到国际化的购物中心，也能看到绵延数公里的露天市场。这里的消费者对价格敏感，更看重商品的实用性，而且由于基础设施不完善，供应链成本居高不下，很多商品的终端售价要比进货价高出好几倍。

还有北非的埃及、摩洛哥等国，由于历史原因，它们的零售市场更偏向欧洲风格，法国的Carrefour、荷兰的Spar等欧洲品牌很早就在这里布局，当地消费者对这些国际品牌的接受度也更高。

这种巨大的地域差异，决定了所有进入非洲的国际玩家都不能用一套打法打天下。就像一位长期在非洲做零售的老炮说的：“在非洲开店，比在中国开10家店还要累，因为你每进入一个新国家，都得重新学习当地的规则。“

欧洲玩家：Old Money的进与退

提到国际零售巨头，欧洲企业肯定是绕不开的。作为现代零售业的发源地之一，欧洲品牌早在几十年前就把触角伸到了非洲，但它们的发展之路，却充满了进进退退的纠结。

法国家乐福算是欧洲玩家中最活跃的一个。它进入非洲的策略很聪明，不是自己单打独斗，而是找当地的合作伙伴搭班子。比如在肯尼亚，它和当地的Naivas超市合作，借助对方的本土资源快速开店；在北非的摩洛哥、阿尔及利亚等法语国家，它则利用语言和文化优势，开出了多家大型超市和便利店。到现在，家乐福在非洲十几个国家都有布局，仅内罗毕就有6家门店，是东非市场的重要玩家。

但家乐福也不是一帆风顺。2009年，它在阿尔及利亚经营两年后就选择了退出，有人说是因为当地的政策限制太多，也有人说是因为没能摸清消费者的真实需求。这其实是欧洲巨头在非洲的常见困境：习惯了成熟市场的标准化运营，到了非洲却发现，灵活应变比标准化更重要。

荷兰的Spar国际则是另一种慢节奏打法。它从1963年就进入了非洲，算是最早一批吃螃蟹的欧洲零售商。和家乐福不同，Spar采用的是加盟模式，管理着一批独立运营的食品零售店。这种模式让它的扩张成本更低，到现在已经进入了非洲9个国家。但有意思的是，它的门店主要集中在南部和北部非洲，始终没进入东非市场，有人分析说，这是因为它担心东非复杂的供应链会影响品牌口碑。

还有英国的玛莎百货（Marks & Spencer）和塞恩斯伯里（Sainsbury’s），它们把重点放在了北非市场，瞄准当地的中产阶级消费者。但塞恩斯伯里在埃及的经历堪称噩梦：2001年，因为传言它亲以色列，遭遇了消费者抵制和店铺破坏，只经营了两年就草草退出。

欧洲玩家在非洲的故事，其实是一部经验与教训史。它们有成熟的运营体系、强大的供应链能力，但过于依赖标准化模式、对本地风险预估不足，让它们很难在所有市场都站稳脚跟。不过话说回来，这些老牌巨头的探索，也为后来者摸清了非洲市场的基本盘。

南非玩家：非洲本土优势

如果说欧洲玩家是外来的和尚，那南非的零售商就是土生土长的行家。作为非洲零售行业的领头羊，南非企业凭借地理优势和对非洲市场的理解，早就开始了非洲本土化扩张，是很多国际玩家不敢小觑的对手。

Shoprite绝对是南非零售的大哥大。它从南非起家，最早只是一家小型食品店，现在已经成为非洲最大的连锁超市之一，在非洲15个国家开出了上千家门店。Shoprite的秘诀很简单：接地气。它知道非洲消费者最看重性价比，所以商品定价始终保持亲民；它也知道很多地区基础设施差，所以自建了庞大的物流网络，甚至用卡车改装成移动超市，把商品送到偏远的农村地区。

更厉害的是，Shoprite还懂因地制宜。在尼日利亚，它增加了本地主食阿米什（一种玉米制品）的供应；在肯尼亚，它推出了小包装的食用油和面粉，因为当地很多家庭一次买不起大包装商品。这种对本地需求的精准把握，让Shoprite在很多国家的市场份额都超过了国际巨头。

另一家南非巨头Pick n Pay则走了中高端路线。它主要布局在非洲经济较发达的城市，比如南非的约翰内斯堡、肯尼亚的内罗毕等，瞄准中产阶级家庭。Pick n Pay的门店环境更好，商品种类更丰富，还引入了自有品牌，既保证了品质，又能控制成本。现在，它在南部非洲的多个国家都有很高的知名度，甚至吸引了欧洲品牌主动寻求合作。

不过最值得一提的，还是南非零售巨头Massmart和美国沃尔玛的联姻。2012年，沃尔玛花了大价钱收购了Massmart 51%的股份，想借助它的本土网络进入非洲市场。当时沃尔玛雄心勃勃，计划到2016年开出90家新店。但现实很骨感，到2018年，Massmart在南非以外的12个非洲国家开了店，但扩张速度远没达到预期。有人说，这是因为沃尔玛的美式打法和Massmart的本土运营没能很好地融合，也有人说，非洲复杂的供应链让沃尔玛的成本优势没法发挥出来。

除了这些大型连锁，南非的中小型零售商也在积极扩张。它们往往从邻国入手，比如先进入博茨瓦纳、纳米比亚等南部非洲国家，积累经验后再向其他地区渗透。这种稳扎稳打的策略，让南非零售商在非洲的市场份额始终保持领先。对中国零售人来说，南非企业的经验很有参考价值：真正的本土优势，不是靠地理距离近，而是靠对消费者需求的深刻理解。

中东玩家：New Money的后来者居上

最近几年，非洲零售市场出现了一批新面孔——来自中东的零售商。它们带着雄厚的资本、成熟的 mall 运营经验，一出手就瞄准了非洲的高端零售市场，成为不可忽视的新力量。

中东的Landmark集团算是最早进入非洲的中东零售商之一。它的主打业态是购物中心和连锁专卖店，在埃及、肯尼亚等国的首都都有布局。Landmark的特色是一站式消费，它的购物中心里不仅有超市、服装店，还有餐饮、娱乐设施，很符合非洲城市年轻人的消费习惯。比如在埃及开罗的Landmark购物中心，每到周末都人满为患，年轻人在这里购物、吃饭、看电影，能待上一整天。

另一家中东巨头Al-Futtaim集团则更全面。它不仅做零售，还涉足汽车、娱乐等多个领域，零售只是它非洲布局的一部分。在非洲，Al-Futtaim主要和国际品牌合作，比如运营宜家、玩具反斗城等品牌的门店。它的优势在于运营能力，能把国际品牌的标准和本土需求结合起来。比如在肯尼亚的宜家门店，它专门增加了适合非洲家庭的小型家具，还推出了分期付款服务，受到很多年轻消费者的欢迎。

还有总部在阿联酋的Lulu Group，它走的是大型超市+购物中心的路线，在尼日利亚、南非等国开出了多家大型门店。Lulu Group的特点是供应链强大，它能从全球采购商品，再结合本地的特色产品，形成独特的商品组合。比如在它的尼日利亚门店里，既能买到中东的香料、欧洲的巧克力，也能买到本地的热带水果、手工艺品，这种全球+本地的选品策略，让它很快站稳了脚跟。

中东玩家能在非洲快速崛起，靠的不仅仅是钱。一方面，它们和非洲的文化距离更近，比如在宗教习俗、饮食习惯等方面，更容易和当地消费者建立共鸣；另一方面，它们擅长做高端业态，正好迎合了非洲中产阶级崛起的需求。有数据显示，非洲的中产阶级人数已经超过3亿，这些消费者愿意为更好的购物环境和商品品质买单，这给了中东零售商很大的市场空间。

不过中东玩家也面临挑战。高端零售对基础设施要求很高，比如稳定的电力供应、便捷的交通，但很多非洲城市都满足不了这些条件。而且高端市场的受众毕竟有限，如何向下渗透到大众市场，是它们接下来要解决的问题。

印度玩家：家族织网与低端创新的双重打法

在非洲的零售版图上，印度商人的身影早已渗透到各个角落。与欧美巨头的标准化扩张不同，印度玩家靠的是家族织网的草根渗透和低端创新的精准适配，在非洲市场走出了一条独特的道路。

埃塞俄比亚首都亚的斯亚贝巴的梅尔卡托市场，62岁的印度商人帕特尔的超市是这里的老字号。货架上堆满了印度产的仿制药、色彩鲜艳的印花棉布和假发，墙上挂着祖父1948年从孟买带来的两箱纱丽的老照片。“现在市场里一半的店铺都是印度家族经营的，我们从父辈那里学到的就是长期扎根。“帕特尔指着角落里的抗疟药货架说，这20年来，他坚持以平价供应这些药品，哪怕利润微薄，也从不涨价，这让他在当地社区积累了极高的信任。

这种家族网络+商会互助的模式是印度零售商在非洲的典型打法。在南非德班，近百万印度裔形成了紧密的商业社群，印度商会通过内部借贷、信息共享和危机互助，帮助中小商户降低经营风险。比如疫情期间，商会统一协调物流车辆，让会员店铺的商品供应从未中断。在东非，印度裔更是掌握了70%的制造业和零售业份额——马德瓦尼集团垄断了肯尼亚的白糖市场，塔塔钢铁在坦桑尼亚搭建起覆盖全国的建材零售网络，而像帕特尔这样的中小商户则深入社区，成为连接消费者的毛细血管。

低端创新是印度玩家的另一张王牌。他们深谙非洲消费者的痛点：收入有限、基础设施薄弱、需求碎片化。在肯尼亚裂谷省的农田里，印度农业公司UPL的太阳能滴灌设备随处可见，这套系统成本只有欧洲方案的1/3，既能在雨季储水，又能在旱季精准滴灌，完美适配了非洲农村缺电少水的环境。在零售端，印度家族超市发明了赊销–秋收结账模式，农民可以先拿商品，等到粮食收割卖出后再付款，这种灵活的付款方式让他们牢牢绑定了农村消费群体。

不过，印度零售商的扩张也面临着垄断反噬的争议。在乌干达坎帕拉，当地商户艾莎抱怨：“印度经销商给的面粉价格确实低15%，但要求我们独家代理，现在我想卖坦桑尼亚木薯粉，就被威胁断货。“南非德班曾爆发过抵制印度商铺的游行，抗议他们掌控80%的零售业却很少雇用本地黑人。面对这些矛盾，一些印度商人开始主动转型，内罗毕印度商会外的一家手机店就打出了学徒计划广告，承诺培训100名非洲青年学习手机维修，帕特尔也在劝说新来的印度商户将30%的股份让渡给本地合伙人：“封闭模式走不远，本土化才是长久之计。“

黎巴嫩商人：时尚零售与贸易网络的隐形力量

相比印度玩家的草根渗透，黎巴嫩商人在非洲零售市场更擅长轻资产运营，他们凭借多年积累的国际品牌代理经验和跨区域贸易网络，在时尚零售和供应链领域占据了独特优势。

总部位于贝鲁特的Retail Group Lebanon是中东地区知名的品牌管理公司，旗下代理着Aldo、Charles & Keith、Steve Madden等13个国际时尚品牌，在黎巴嫩拥有100多家门店。近年来，这家公司通过品牌授权+本地合伙人的模式悄然进入非洲市场。在尼日利亚拉各斯的维多利亚岛购物中心，他们与当地商人合作开设的Charles & Keith门店，特意调整了产品策略——增加大码鞋履的比例，推出更耐穿的平底鞋，因为当地女性更习惯长时间步行。门店经理介绍：“我们每周都会收集顾客反馈，比如最近很多人想要防水材质的包包，总部马上就会从中国和土耳其的工厂调货。“

黎巴嫩商人在非洲的优势还体现在贸易+零售的联动能力上。他们凭借在中东、欧洲和亚洲的贸易网络，能以更低成本采购商品，再通过非洲的零售终端销售。在埃及开罗的汗·哈利利市场，黎巴嫩商人萨米尔的香料店摆满了从印度进口的咖喱、伊朗的藏红花和本地的豆蔻，他的供应链效率让竞争对手望尘莫及：“从迪拜的仓库发货，48小时就能到开罗，比本地批发商快3天，价格还低20%。“这种高效的供应链管理，让黎巴嫩商人在非洲的香料、纺织品和时尚配饰零售领域占据了重要份额。

在东非的肯尼亚和坦桑尼亚，黎巴嫩商人还创新性地将集市文化与现代零售结合。他们在城市边缘开设周末集市，邀请本地手工艺人摆摊，同时引入国际快时尚品牌的折扣区，形成本地特色+国际潮流的混搭风格。这种模式既满足了中产阶级对时尚的追求，又保留了非洲消费者喜欢讨价还价的购物习惯，很快成为年轻人周末聚会的热门地点。

不过，黎巴嫩零售商也面临着非洲市场的不确定性。由于黎巴嫩国内局势动荡，很多企业将资金转移到非洲后，面临着汇率波动和政策变化的风险。在加纳，一家黎巴嫩时尚品牌代理店就因为进口关税突然上调30%，不得不临时调整商品定价，导致当月销售额下降了15%。但即便如此，他们灵活的运营模式和强大的贸易网络，依然让其在非洲零售市场占据着不可替代的位置。

本土力量：小夫妻店撑起的基本盘

聊完了国际巨头和区域大佬，我们得把目光投向非洲零售市场最基础的力量——本土的小型零售商。很多人以为非洲的线下零售都是国际品牌的天下，但实际上，80%以上的零售交易额都来自这些夫妻店、路边摊和露天市场，它们才是撑起非洲零售基本盘。

在非洲的任何一个城市，你都能看到这样的场景：街边的小店里，货架上摆满了零食、饮料、日用品，老板坐在门口，能叫出每个老顾客的名字；露天市场里，商贩们搭着简易的棚子，叫卖着新鲜的蔬菜、水果和肉类，讨价还价声此起彼伏。这些传统零售商没有统一的品牌，没有标准化的运营，但它们有一个共同的优势：贴近消费者。

肯尼亚的Naivas超市就是从本土小超市成长起来的代表。它最早只是内罗毕的一家社区店，因为懂本地消费者的需求，比如提供小包装商品、支持赊账，慢慢发展成了连锁超市。后来，它还和Carrefour合作，引入国际品牌的管理经验，但始终保持着本土的选品特色。现在，Naivas在肯尼亚有几十家门店，市场份额比很多国际品牌都高。

更有意思的是，非洲的传统零售商正在集体升级。疫情期间，很多夫妻店开始用手机接单、送货上门，数字化程度甚至超出了很多人的预期。有调查显示，肯尼亚的传统零售商中，提供远程下单服务的比例从2019年的27%涨到了2021年的39%。一些科技公司也看到了机会，推出了专门服务夫妻店的采购平台，帮助它们对接供应商、降低进货成本。

比如在尼日利亚，有一家叫Konga的科技公司，搭建了一个B2B采购平台，夫妻店老板可以在手机上订货，第二天就能收到货，而且价格比从本地批发商那里拿还便宜。现在，Konga的平台上已经有几十万家夫妻店用户，覆盖了尼日利亚的主要城市。这种科技+传统零售的模式，正在改变非洲本土零售的生态。

可能有人会问，这些小夫妻店能和国际巨头竞争吗？答案是肯定的。因为它们解决了国际巨头解决不了的问题：一是距离近，很多夫妻店就在社区里，消费者出门就能买到东西；二是灵活，消费者想要什么商品，老板很快就能进货；三是人情化，老板和顾客之间有信任，还能提供赊账、送货等个性化服务。这些优势，正是国际巨头羡慕却学不来的。

中国身影：低调布局的实干派

聊到各国参与非洲线下零售的情况，中国玩家的身影自然不能少。和欧美、中东巨头的高调扩张不同，中国零售商在非洲的布局显得格外低调，但实力却不容小觑。

很多人不知道，中国的零售企业进入非洲已经有十几年的历史了。早期主要是一些中小型企业，在非洲的华人社区开超市、便利店，服务当地的华人居民。比如在南非的约翰内斯堡、尼日利亚的拉各斯，都有专门的中国超市，里面能买到酱油、醋、方便面等中国特色商品，也会卖一些本地的日用品。这些超市规模不大，但因为商品有特色，生意都不错。

近几年，一些大型的中国零售企业也开始涉足非洲市场，但它们的方式不是直接开店，而是和本地企业合作，或者通过供应链输出的方式参与其中。比如有的中国企业给非洲的超市提供货架、POS机等设备，有的则帮助本地零售商搭建供应链，把中国的小商品、家电等送到非洲的门店里。这种“幕后支持“的模式，虽然不显眼，但却深入到了非洲零售的产业链中。

除了传统零售，中国的电商企业也在推动非洲线下零售的变革。比如京东和非洲的电商平台Jumia合作，不仅把中国商品卖到非洲，还通过Jumia的线下自提点，打通了“线上下单、线下取货“的链路。这些自提点很多都是本地的夫妻店，借助电商平台的流量，生意比以前好了不少。